Jak zostać dobrym Menadżerem w 4 tygodnie,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Jak zostać dobrym menedżerem w 4 tygodnie – drabina rozwoju
2009-10-22 08:47:08
4 tygodnie powinny wystarczyć, żeby zostać dobrym menedżerem. Po tym czasie nowo mianowana osoba na stanowisko menedżerskie jest w stanie dysponować praktyczną wiedzą na temat wykonywania swojego zawodu. Po tych czterech tygodniach pozostaje jej tylko, oraz aż, konsekwentnie ale i elastycznie korzystać z posiadanej wiedzy w codziennych kontaktach z podwładnymi, przełożonymi, klientami, dostawcami i całą resztą spektrum zarządzania.
Te 4 tygodnie rozwoju odzwierciedlają stadia rozwoju menedżerowania, które zaszły w zarządzaniu jako dziedzinie przez kolejne dziesiątki lat. Stąd oczywista metafora – drabina ze szczeblami.
Szczebel pierwszy – rola kierownika i nadzorcy. Taki menedżer skupia się na celach – jakie są i dokąd zaprowadzą one organizację, szacuje które z nich są realne, a potem przypisuje do nich niezbędne zasoby. Organizowanie w tym stadium polega na dłubaniu planu w samotności czyli trzeba wziąć ludzi i wyznaczyć im ich miejsca i konkretne zadania. Wydaje się to złym zachowaniem, ale pierwszy tydzień (lub szerzej: pierwszy etap) pracy menedżera to oswojenie się z nowym otoczeniem. Powinno być przyzwolenie na pomyłki, zarówno ze strony podwładnych, jak i przełożonych. Menedżer wydaje polecenia (zgodnie z przyjętym planem) i precyzyjnie koordynuje działania poszczególnych pracowników. Koordynacja wymaga od niego staranności, ustawicznych decyzji o czasie, momencie i zakresie zastosowania poszczególnych zasobów, w tym kwalifikacji pracowników. Kontrola zaś polega na upewnieniu się, czy w stanie zasobów rzeczowych i sposobie ich użycia, a w szczególności w zachowaniach pracowników, nie nastąpiły odchylenia od założonego planu. Taki model zachowań występował powszechnie w okresie od lat 1920. do 1960. dwudziestego wieku. W repertuarze zachowań takiego menedżera znajdowały się: instrukcja, polecenie, wyznaczanie celów, upomnienie, groźba, kara czy wręcz obraza.
Szczebel i tydzień drugi rozwoju przynosi nową refleksję nad ludzką stroną organizacji – rolę kierownika handlowca. Znika rozkazywanie, a koordynację zastępuje motywowanie lub, wymiennie, przewodzenie. Menedżer zaczyna oczekiwać od podwładnych, że włączą się w proces planowania. Aby to zrobić, zaczyna informować ich o bliższych i dalszych planach organizacji. Kierownik ma już świadomość posiadanych zasobów, które wystarczą do osiągnięcia celów albo nie. Jeśli tak, pracuje spokojnie. Jeśli nie, zaczyna zabiegać o uzupełnienie zasobów w zakresie niezbędnym do realizacji uzgodnionych działań. Organizowanie dotyczy układania zasobów w taki sposób, żeby przyniosły efektywność operacyjną, układania ich według wzoru, który można powtórzyć w różnych miejscach i różnym czasie z tym samym skutkiem. Głównym działaniem wewnętrznym menedżera na tym etapie jest motywowanie. Działania kontrolne dotyczą zaś tego czy uzyskany poziom efektywności jest zgodny z jej zakładanym poziomem. Na tym szczeblu menedżer powinien traktować pracowników jak partnerów. W repertuarze zachowań takiego menedżera można odnaleźć postawy negocjacyjne i perswazyjne, a w wśród jego narzędzi motywacyjnych częściej występują nagrody (materialne i psychologiczne) niż kary. Historycznie ten model menedżerowania dominował w świadomości biznesowej od lat 1960 do końca lat 1980.
Trzeci stopień nadszedł wraz z końcem lat 1980. W większości firm klasy światowej operacje/procesy firmy prowadziły zespoły pracownicze. Zespoły te bardzo dobrze sobie radziły z planowaniem, organizacją pracy, podziałem zadań, koordynacją czynności i w większości przypadków – kontrolą). Do sprawnego pełnienia tych czynności zarządczych nie potrzebowały bacznego oka kierownika. Członkowie zespołów byli specjalistami i często wiedzieli więcej o swojej pracy niż każdy z kierowników. Dlatego pojawił się trzeci szczebel drabiny rozwoju – bohater/przywódca z wizją. Rolą takiego menedżera było głównie dbanie o logistykę, zdejmowanie z zespołu trosk o zasoby do prowadzenia operacji. To menedżer współpracował ze służbami logistycznymi, aby zasoby były na miejscu, na czas, na pewno. Z działań wewnętrznych – motywuje, ale raczej w znaczeniu podtrzymania morale całej grupy niż pojedynczych pracowników. Repertuar zachowań obejmował zachęcanie (głównie poprzez własną postawę jako przykład dla podwładnych), opisywanie wizji firmy jako piękną i wartą wysiłku, inspirowanie, wyjaśnianie, wskazywanie drogi.
Obecnie powstaje nowy szczebel – kierownik nauczyciel, konsultant. Tradycyjne kompetencje kierownicze z poprzednich poziomów przeniosły się w inne miejsca organizacji. Zarządzanie zostało zdjęte z piedestału, odbrązowione i upowszechnione. Posiada tzw. progowe cechy pracownika danej firmy. Progowe cechy posiadają (przynajmniej w teorii) wszyscy pracownicy: wykształcenie pozwalające wierzyć, że jego zachowania będą racjonalne; umiejętności uczenia się wystarczające do tego, aby nie stał na drodze ewentualnego postępu; otwartość do tego, aby mógł się komunikować z pozostałymi pracownikami i ludźmi w otoczeniu firmy; odpowiednie poczucie samodzielności i asertywności do tego, aby mógł podejmować zobowiązania i skutecznie się z nich wywiązywać. Menedżer w takiej roli jest bardziej doświadczony, może być (ale nie musi być) intelektualnie szybszy w opanowywaniu nowych zdolności i umiejętności niż podwładni, powinien interesować się wieloma rzeczami spoza własnej działki i własnej branży, potrafi łączyć różne dziedziny i na tej podstawie proponować nowe rozwiązania starych problemów. Jednak zawsze pamięta, że jego działania koncentrują się na ludziach. Jego głównym działaniem jest udzielanie zwrotnych komunikatów, wspieranie rozwoju podwładnych –„możesz się nauczyć”, „możesz w tym być mistrzem”, „możesz wejść w nowe obszary”, „możesz być twórczy”, „możesz się przyczyniać”, „możesz współpracować”, „możesz mleć sukcesy”.
Spytajmy uczciwie – czy wystarczą cztery tygodnie, aby przejść przez całą drabinę menedżerowania? To oczywiście zależy: od środowiska w danej firmie (czy oczekuje się tego typu rozwoju od menedżerów) i od predyspozycji samych menedżerów (jedni chcą się rozwijać, inni zatrzymują się na pewnym etapie). Jest to na pewno możliwe i coraz więcej firm będzie decydować się na taki model rozwoju kadr. Wyboru nie ma – najlepsze współczesne organizacje składają się z menedżerów samodzielnych i odpowiedzialnych, którzy podejmują z podwładnymi wzajemne zobowiązania rozwoju i się z nich wywiązują.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]